Competitive Strategy

08/1월 HBR에 마이클 포터가 5F에 대한 증보판 논문을 게재했다. 오리지널 논문은 HBR의 '79/3~4월 판본에 실렸었고 이듬해 단행본인 <Competitive Strategy>으로도 출판되었으니 약 30여년만에 증보판이 나온 것이다. '80년 출판된 <Competitive Strategy>의 관련 페이지와 비교를 해보았다. 놀랍게도 마이클 포터는 30년전 입장에서 수정한 것이 실질적으론 없었고 현시점에 맞게끔 실질적 사례들을 풍부하게 첨가시켰을 뿐이었다. (30년전엔 실례의 소개가 상대적으로 적은편임)

 

그외의 차이점이라면 30년전에 Threat of Entry의 한요소로 소개했던 Cost Disadvantges Independent of Scale을 Product Differentiation과 함께 Incumbency Advantages Independent of Size에 녹여냈고 대신 Demand-side Benefits of Scale이라는 용어를 새롭게 사용하고 있는데, 30년전 Product Differentiation내용안에 Brand name awareness개념이 포함된걸 보면 용어만 조금 바꾼것으로 보인다.

 

포터의 5F를 그동안 자료작성시 간혹 활용은 하면서도 단순히 관련사업이 처한 상황만을 기술하는데 그쳤는데 이번에 증보판을 읽으며 느낀점은 그렇게 분석하는 것도 물론 중요하지만 5F의 연결고리중 약한 곳과 강한곳을 판단하여 우리에게 유리하게끔 변화시킬 수 있는 방법을 찾는것과 진정으로 중요한 것은  제품이 아니라 고객에서부터 모든것이 시작되어야 한다는 점을 '체득'하게 된 듯하다.

 

내용을 요약하자면 아래와 같음.

 

경쟁을 구성하는 5가지 요소

 

1. Threat of Entry : Entry가 아닌, 'Threat of Entry' 자체가 문제다. (실제 Entry가 발생하면 그건 Rivalry로 가야할 것이다. Entry가 발생치 않더라도 Threat자체가 low/high하냐에 따라 Entry barrier의 고저가 판단되기 때문이다)

 

Barriers to Entry를 형성하는 7가지 요인

 

1) Supply-side Economies of Scale: Scale Economy에 대한 내용들.

2) Demand-side benefits of scale: Brand awareness에 따른 고객들의 동질감 형성 혹은 Network effects.

3) Customer Switching Costs: ERP한번 구축하면 바꾸기 힘듦.

4) Capital Requirements: 초기투자가 많이 소요될 경우. 하지만 이것이 Entry barriers를 결정짓지는 않음.

5) Incumbency advantages independent of size: 기회선점.

6) Unequal access to distribution channels

7) Restrictive Government policy

※ Expected Retaliation: 기존업체들로부터 예상되는 보복행위의 수준.

 

2. The Power of Suppliers

재미있는건 마르코 교수가 <The Keystone Advantage>에서 M/S를 Keystone이라 정의하며 IT의 에코시스템을 키워나가는 업체라고 소개했다면 포터는 마르코 교수가 사용한 용어에 따르자면 M/S를 Dominator로 정의하고 있다는 점. 

 

Suppliers Group의 권력을 결정짓는 요인

 

1) 자신이 몸담고있는 업계전반보다 집중화되어있는 수준 (more concentrated)

2) 자신의 수익 대부분을 해당업계에만 의지하는 것이 아닐 경우

3) Switching cost in changing suppliers

4) Suppliers Differentiated

5) No substitute for the supply

6) Suppliers가 Forward Integration까지 할수있는 처지일 경우

 

3. The Power of Buyers

The Power of Suppliers와는 동전의 양면관계

 

Buyer Group의 권력을 결정짓는 요인

 

1) 구매업체가 소수여서 구매력이 크거나 Supplier와 비교시 구매볼륨이 상대적으로 클 경우

2) 제품이 차별화되지 않는 Commodity일 경우

3) Changing Vender에 따른 Switching cost가 거의 없을 경우

4) Buyers가 Backward Integration까지 할수있는 처지일 경우

 

Buyer Group이 가격에 민감한 경우

 

1) 구매품이 제품의 가격요소에서 큰 비중을 차지할 경우

2) Buyer Group의 이익이 작을 경우

3) 구매품의 차별화가 이뤄지지 않을 경우 (Commodity)

4) 구매품으로 인한 최종제품의 가치증가에 별다른 기여가 없을 경우 (역시 Commodity에 가까울 경우)

 

4. The Threat of Substitutes

가령 수년전 국민은행장이 강연에서 "은행의 경쟁상대는 모바일업체가 될 것"이라고 얘기한 것은 5F중 대체물 혹은 대체산업만 강조를 한 것이다. 중요한 것은 대체물이라는 것은 언제나 존재한다는 것, 하지만 그들은 현재의 제품과는 너무나 다르기에 간과되기 쉽다는 점이다. 대체물과의 차별화를 지속적으로 이루지 못한다면 결국엔 이익률이 떨어지며 경쟁에서 밀릴 수 있음.

 

대체물에 의한 위협이 높을 경우

 

1) 가격대 성능비가 좋을 경우

2) Switching cost가 낮을 경우

 

5. Rivalry Among Existing Competitors

업계의 이익율을 저하시키는 경쟁은 두가지 관점에 찾아볼 수 있는데 하나는 경쟁의 치열함 정도와 또  경쟁의 토대에 있음.

 

경쟁의 치열함 정도

 

1) 경쟁업체가 다수이거나 크기와 세력면에서 거의 동등한 경우

2) 산업성장율이 저조할 경우

3) 사업철수 장벽이 높을 경우

4) 경쟁업체들이 해당사업에 목매달고 있으며 시장장악에 대한 의욕이 높을 경우

 

가격경쟁 발생 가능성이 높은 경우

 

1) 제품이나 서비스가 서로 비슷하고 switching cost가 낮을경우

2) 고정비가 높고 이윤이 낮을경우

3) Capa를 증대시켜야만 하는 사업일 경우

4) 시간에 따라 부패하는(perishable) 제품일 경우 (정보 역시 perishable일수 있음)

 

6. 참조사항들

아래요인들은 참조하되 5F와 같이 산업구조의 근간을 이루는 경쟁요소들은 아님.

 

1) Industry growth rate

산업 성장율이 높다고 해서 꼭 매력적인 사업은 아님

 

2) Technology & Innovation

첨단기술이나 혁신적이라고 해서 항상 매력적인 것은 아님

 

3) 정부

정부의 역할은 항상 좋다거나 나쁜 것이 아니므로 경쟁요소로 취급하지는 않음

 

4) 보완적 제품과 서비스

제품의 수요에 영향을 끼칠때는 중요할 수 있지만, 사업의 이익율을 결정하는 요소는 아님.

 

 

 

산업구조의 변화

위에서 기술한 5F는 언제나 변화하고 있음을 명심하고 그들의 변화를 감지하여 사업을 유리하게 이끌어야 겠음.

 

전략을 위한 암시들

5F에 대한 이해는 전략개발을 위한 시발점임. 회사입장에선 동종업계의 이익율을 꽤차고 있어야 하며 과거와 현재에 걸쳐 어떻게 산업이 변화해왔는지를 알아야 함. 5F는 사업의 이익율이 왜 현재와 같은 상태에 있는지를 이해하게 해주며 그제서야 비로서 회사입장에서는 자사가 처해있는 사업의 조건을 전략에 적용시킬 수 있음.

 

1. 회사를 현재의 경쟁 요소들과 보다 더 대응할 수 있도록 포지셔닝

2. 산업구조의 변화를 인지하고 새로운 가능성을 개척

3. 산업구조 자체의 변화를 선도

4. 산업에 대한 정의